Выручку какое-то время держат скидки и дистрибуция. Разбираем, по каким признакам понять, что линейку пора пересобирать, и почему собственники замечают это последними.
Большинство собственников узнают, что продуктовая стратегия устарела, из отчёта о прибыли. Это самый поздний из возможных сигналов. К тому моменту, когда проседает выручка, стратегия сломалась уже давно — просто какое-то время разрыв маскировали скидки, промо и накопленная дистрибуция.
Продуктовая стратегия перестаёт работать не в момент падения продаж, а когда расходятся пять вещей, которые должны смотреть в одну сторону: задача клиента, канал, цена, маржа и то, чем вы отличаетесь от конкурентов. Ниже — как увидеть эти расхождения раньше выручки и почему даже сильные собственники замечают их последними.
Выручку легко удержать инерцией: расширить скидку, добавить позицию, дожать дистрибуцию. Всё это откладывает диагноз и одновременно съедает то, ради чего бизнес и работает, — маржу.
Виднее всего это на потребительских рынках. В обзоре европейского продуктового ритейла за 2023 год McKinsey и EuroCommerce называют главными темами года давление на маржу, переход покупателей на более дешёвое и рост собственных торговых марок сетей. Товар с полки ещё уходит, а ценовая власть и прибыль уже утекают. О том же говорит и способность повышать цену: на китайском рынке повседневных товаров Bain зафиксировал возврат к снижению средней цены в начале 2024 года. Когда рынок не даёт поднимать цену, компания начинает оплачивать объём собственной маржой — и это уже симптом, а не тактика.
Задача клиента изменилась, а продукт — нет. Клиент нанимает продукт для другой работы или решает свою задачу иначе. Первый признак — новые версии и предложения конвертируются хуже старых, а старое держится только на лояльной базе.
Клиент ушёл в другой канал. Он покупает в дискаунтере или онлайн, а ваша экономика по цене, промо и логистике собрана под прежний канал. McKinsey и EuroCommerce отмечают опережающий рост дискаунтеров и их собственных марок, а Bain на китайском рынке видит переток спроса в дешёвые онлайн-каналы. Тревожный признак — быстрее всего растёт тот канал, где ваша экономика в лучшем случае в ноль.
Цена оторвалась от ценности. Скидка из инструмента превращается в условие сделки. Растущая доля промо в выручке — это не про активный маркетинг, а про то, что по полной цене продукт уже не берут. Если без скидки продаж почти нет, вы управляете бизнесом через скидку, а не через ценность.
Маржа сжалась в узкий круг позиций. Ассортимент растёт, а прибыль собирается в нескольких артикулах, тогда как длинный хвост дотируется. В обзоре операций потребительских компаний за 2022 год McKinsey советует убирать позиции, не создающие ценности, но предупреждает: сводить работу над портфелем к механическому сокращению ассортимента — ошибка. Признак — прибыль концентрируется в меньшинстве позиций, а остальные держат «для ассортимента».
Отличие обнулилось. То, чем вы выделялись, скопировали конкуренты или обесценило внешнее событие. McKinsey отмечает, что качество частных марок сетей во многих категориях догнало средний ценовой сегмент, и аргумент «дешевле при том же качестве» перестал работать. Если ваше главное преимущество теперь есть у всех, коммуникацией его не вернуть.
Простое правило: одно расхождение — повод присмотреться, два и больше — повод пересобирать стратегию, а не докручивать её.
Иногда сигнал приходит не из метрик, а из полного отсутствия продаж. В одном из наших проектов, образовательной компании, работавшей с государственным сектором, большой продукт просто не находил спроса: он требовал глубокой интеграции в нормативную базу, внедрения не запускались, выручки не было. Спасло не усиление продаж, а пересборка линейки. Мы разложили тяжёлый продукт на небольшие модули, которые можно продавать бизнесу по отдельности, на первых же сделках проверили гипотезы и только потом собрали из проверенных частей платформу. Это тот самый случай, когда задача клиента и канал разошлись с продуктом, и лечится он разворотом, а не давлением на воронку.
Ещё нагляднее цена промедления видна в истории r_keeper и iiko. r_keeper пришёл на российский рынок автоматизации ресторанов ещё в 1992 году и долгие годы оставался безусловным лидером. Лидерство он потерял не потому, что продукт стал плохим, а потому, что дважды опоздал.
Первый раз — на переходе к онлайн-фискализации. Закон 290-ФЗ, вводивший онлайн-кассы, приняли 3 июля 2016 года, и передавать данные в налоговую стало обязательно поэтапно: для общепита на общей и упрощённой системах — с 1 июля 2017 года, для заведений на ЕНВД и патенте с сотрудниками — с 1 июля 2018 года. Ресторан не может работать на кассе, которая не отвечает закону. Те, кому r_keeper не дал совместимое обновление вовремя, просто уходили к тем, кто успел.
Второй раз — на буме доставки. В 2019–2021 годах рынок доставки еды вырос в разы, и заказы пошли через агрегаторы, прежде всего Delivery Club и Яндекс.Еду. iiko сделал ставку на глубокую интеграцию с агрегаторами и сборку всех заказов в одном окне и забрал себе поток новых заведений. r_keeper занялся тем же слишком поздно.
Два опоздания совпали с моментом, когда одновременно менялись и закон, и модель спроса. Этого хватило, чтобы к 2023 году iiko стал выбором по умолчанию при новых открытиях. r_keeper при этом никуда не исчез — сегодня это десятки тысяч заведений в десятках стран, а после того как основатели выкупили продукт обратно в 2023 году, у него есть шанс вернуть темп. Но однажды уступленное лидерство отвоёвывать всегда дороже, чем удерживать. Скорость обновления в момент внешнего слома, регуляторного или рыночного, — это не операционная мелочь, а часть продуктовой стратегии.
Причины, как правило, управленческие, а не рыночные. Когда у собственника несколько бизнесов, ни в один не хватает погружения, чтобы вовремя поставить диагноз. Смена модели или команды требует денег и вовлечённости, поэтому проще ждать, что ситуация выправится сама. Горизонт планирования сжимается до ближайших целей, а крупные ставки не делаются. И почти всегда рядом нет человека, которому доверяют настолько, чтобы услышать неудобную правду: сильные сотрудники её проговаривают, но доверия к ним не хватает.
Помогает то, что честный разбор говорит на языке разных руководителей сразу. Финансовому директору он показывает маржу после всех скидок и срок окупаемости вложений в линейку. Коммерческому — что вечная борьба за скидки это симптом оторванной от ценности цены, а не слабость отдела продаж. Директору по маркетингу — что скопированное преимущество не возвращается через коммуникацию. Здесь и оказывается полезен внешний взгляд: недорогой, своевременный и не завязанный на внутренние отношения.
У метода есть границы. Он работает там, где есть управленческий учёт с маржой по продуктам и доступ к клиентам и продажам для интервью; без разнесённых затрат маржа по позициям превращается в фикцию. И он не отменяет следующего шага — портфельного решения и пересбора цены. Но как ранняя диагностика он честнее выручки.
Если расхождения уже узнаваемы по вашим данным, разумнее не ждать отчёта о прибыли. Диагностика портфеля занимает две-три недели: разобрать маржу по позициям, воронку цены и каналы, добавить десяток интервью с продажами и клиентами — и получить карту решений: что развивать, что закрывать, что переупаковывать.
Похоже на вашу ситуацию?
Продуктовая стратегия →Оставьте телефон — перезвоним в течение рабочего дня.