Менторинг руководителя: от операционки к повышению

Ситуация

Руководитель среднего звена в технологической компании с штатом 300 человек застрял в операционной рутине. Несмотря на сильные результаты команды, его не рассматривали на повышение. Причина лежала на поверхности: 70% времени съедали текущие задачи, а на стратегию ресурса не оставалось. Руководство видело в нем сильного исполнителя — но не стратега.

Проблему он понимал и сам, но вырваться из замкнутого круга не получалось: делегировать некому, а без делегирования времени на стратегию не освободить.

Диагностика и подход

На первой же сессии разобрали, куда уходят две недели его рабочего времени. Картина подтвердила гипотезу: 70% — операционка (согласования, совещания, решение эскалаций), 20% — управление командой, 10% — стратегические задачи. Чтобы дорасти до повышения, эту пропорцию предстояло перевернуть.

Формат: 6 индивидуальных сессий по 90 минут раз в две недели. Между сессиями — домашние задания, каждое с измеримым результатом.

Решение

Сессии 1–2: Цели и делегирование

Определены три стратегические цели на квартал, которые напрямую влияют на бизнес-результат подразделения. Проведен аудит задач: выявлены 12 операционных процессов, которые можно делегировать. Составлен план передачи с указанием сроков и ответственных.

Сессии 3–4: Баланс операционки и стратегии

Разметили календарь по-новому: утро отдали стратегии, вторую половину дня — операционным вопросам. Создан «фильтр эскалаций»: четкие критерии, какие вопросы требуют участия руководителя, а какие решаются на уровне команды. За четыре недели доля операционки упала с 70% до 45%.

Сессии 5–6: Видимость и влияние

Подготовлена стратегическая инициатива с обоснованием для руководства. Проведена презентация перед директоратом. Выстроены горизонтальные связи с руководителями смежных подразделений. В глазах руководства он наконец стал стратегом, а не только исполнителем.

Результат

За 3 месяца время на операционные задачи сократилось с 70% до 30%. Руководитель запустил стратегическую инициативу, которая принесла подразделению дополнительные ₽15 млн выручки. Через 3 месяца после завершения менторинга получил повышение на два уровня — с руководителя отдела до директора направления. А команда заметно повзрослела: эскалаций стало меньше на 60%.