СТАТЬЯ · Исследования
JTBD без мифов: как найти реальную задачу клиента и понять, сколько на это тратить
Метод jobs to be done строится на различении, которое легко сформулировать и трудно применять: между тем, что клиент просит, и работой, которую он на самом деле пытается сделать. Ниже — как это различение находить в интервью и в данных, чем оно оборачивается в продукте, цене и упаковке, и когда за такие проекты вообще стоит браться.
Проще всего пояснить метод от обратного. Если бы Стив Джобс спросил владельцев кнопочных телефонов, что они хотят, в лучшем случае он услышал бы про более лёгкий корпус и удобные кнопки. Никто не описал бы смартфон с сенсорным экраном. Та же логика приписывается эпохе карет: спросите владельца кареты, что улучшить, и вы услышите про лошадь и упряжь, а не про автомобиль с двигателем внутреннего сгорания.
Такие скачки — работа визионеров, и случаются они редко, только когда продукт действительно взламывает отрасль. Это малая доля всех продуктовых инноваций. В подавляющем большинстве случаев верно обратное: клиент вполне внятно описывает свою задачу, если его правильно спросить. Всё содержание метода — в этом «если правильно спросить».
Вынуть глубинную потребность, не наводя клиента на собственную гипотезу, — это навык, а не анкета. Самая частая ошибка, особенно у основателей, влюблённых в свой продукт, — перестать уточнять потребность и начать продавать решение. Команде, которая хочет попробовать сама, мы рекомендуем как базовый учебник «Спроси маму» Роба Фицпатрика. Но именно дисциплина «не подсказывать свидетелю» отличает настоящую находку от лестного самообмана, и именно она приходит с опытом.
Клиент знает задачу — если правильно смотреть
Источник данных не обязательно интервью. В одном из наших проектов мы восстанавливали потребности клиентов косметической розницы на десятках тысяч отзывов на геосервисах и в соцсетях. Результат разошёлся с гипотезами клиента по обоим сегментам.
В бюджетном сегменте компания продолжала воевать за цену. Отзывы показывали, что эта война уже выиграна: цены людей устраивали, а главной болью была скорость обслуживания. Ресурс уходил на то, что клиента давно не беспокоило.
В продвинутом сегменте клиент считал своей задачей наращивать качество интерьера и ширину ассортимента. Отзывы говорили обратное: ассортимент уже вызывал растерянность, особенно в части корейской косметики, и покупатель с чеком выше среднего хотел не больше выбора, а умного помощника, который сузит его: «возьмите вот это и это». Работа в этом сегменте — курирование, а не расширение полки.
Восстановить ситуацию, а не спросить мнение
Глубинное интервью ценно тем, что восстанавливает контекст, а не собирает оценки. Мы делали серию исследований для ресторатора, который открывал в Москве сеть бургерных по модели Five Guys. У этой модели есть узнаваемые атрибуты: смешанная котлета и, главное, подача картофеля — избыточная порция хорошего фри насыпается прямо в пакет с бургером, плюс красно-белый дизайн-код.
Ненаводящие вопросы, иногда с показом изображений, дали неочевидную картину. Избыточность картофеля московский потребитель считывает как плюс. А вот хаотичное засыпание этого избытка воспринимается не как щедрость, а как неаккуратность. Человек рад получить больше вкусного картофеля, но хочет, чтобы его подали аккуратно и в более крупной упаковке. Красно-белая плитка в российском восприятии ассоциируется с дешёвой столовой, а не с современным брендом. Работа клиента — щедро, вкусно, но чисто и современно — потребовала точечных правок к дизайн-референсу с сохранением минимализма, а не копирования оригинала.
Работа, а не то, что вы продаёте
Иногда настоящая работа лежит совсем не там, где её ищет бизнес. В проекте для детского спортивного клуба геоаналитика и интервью показали, что родители покупают не спортивную секцию. Реальная работа — ролевая модель ещё одного старшего взрослого в жизни ребёнка. Формулировки звучали прямо: «хочу, чтобы сын стал мужчиной». Тренера выбирали не по спортивным достижениям, а по способности развивать характер и умение не сдаваться. А уходили чаще всего из-за банальных логистических неудобств, а не из-за качества спорта или цены. Клуб, который продаёт «спорт» и «цену», промахивается мимо работы дважды.
Отсюда практическое правило: настоящий конкурент часто не тот, с кем вы себя сравниваете. Классическую формулировку дал Рид Хастингс: в 2017 году он заметил, что сотрудникам Netflix кажется, будто они конкурируют с HBO, а на деле сервис конкурирует со сном. Самая недооценённая альтернатива вашему продукту — ничего не покупать, решить задачу привычным обходным способом или лечь спать пораньше.
Время, точность и цена ошибки
Первое управленческое решение в исследовании — выбор между временем и точностью. Можно сделать точнее, снизив риск провала запуска, а можно быстро попробовать. Правильный ответ определяется размером ставки и ценой ошибки. Качественное исследование задач занимает, по нашему опыту, от одного до трёх месяцев для компании среднего размера. Маленькую обратимую ставку разумно проверить в бою; крупную и необратимую — почти никогда.
Здесь же различаются два вида глубинных интервью, которые часто путают. Проблемное интервью выясняет задачу и контекст до того, как у вас есть решение. Решенческое проверяет уже готовую гипотезу на прототипе. Если пропустить проблемную стадию, продакт-менеджер угадывает рыночный запрос чутьём и лишь проверяет, красиво ли угадал.
Цена ошибки объясняет, почему разные отрасли ведут себя по-разному. В IT долго обходились без глубоких исследований: поправить приложение можно за одну-две недели силами небольшой команды, поэтому сначала не исследовали вовсе, а затем перешли к решенческим интервью. В производстве и FMCG наоборот: перенастройка линии под новый вкус стоит дорого, и экономика качественного исследования сходится сама собой. Серийные компании в FMCG и рознице сделали это своей ДНК — перед выводом продукта на полку они всегда идут в исследование потребности, чтобы поднять долю успешных запусков. По мере взросления IT-рынка цена ошибки выросла и там, и продуктовые команды тоже пошли в исследования.
Отсюда типичная ловушка стартапа — продукт «для себя». Основатель видит потребность из собственного опыта и опыта своего круга и переносит её на пользователя с другим доходом, в другом регионе и в других обстоятельствах. Часто это оказывается неправдой, и продукт не попадает в рынок.
От задачи к решению: продукт, цена, упаковка, канал
Найденная работа бесполезна, пока не превратилась в решения по четырём осям: продукт, цена, упаковка, канал. Рабочая единица здесь не сегмент по демографии, а demand space — сочетание повода и потребности, функциональной и эмоциональной. В методологии роста брендов Kantar поиск нового пространства описывается именно через новые поводы и потребности, то есть через вопрос «зачем», а не «кто».
Цену диктует воспринимаемая ценность на конкретной работе. Косметический кейс — про это: в бюджетном сегменте платить больше за то, что уже устраивает, никто не собирался, работой была скорость. Bain и Kantar на китайском рынке фиксируют ту же механику: когда покупатель не видит ощутимой пользы от более дорогого варианта, он выбирает то, что дешевле. Премия оправдана только там, где работа требует премиального результата.
Упаковка и формат — часть работы, а не обёртка. Бургерный кейс показывает, как одно и то же изобилие продаёт или отталкивает в зависимости от подачи. И, наконец, рост чаще лежит в проникновении, а не только в премиуме: Bain на данных китайского рынка показывает, что с ростом проникновения бренда растут частота и повторные покупки, образуя самоподдерживающийся цикл. JTBD помогает выбрать те работы и поводы, которые расширяют охват.
Ассортимент против кластеров
У зрелой компании боль обычно обратная стартаповской. Хороший продукт становится широким, и возникает соблазн закрыть каждый микросегмент отдельным микрозапуском. В какой-то момент расширение ассортимента нужно остановить и вместо этого собрать пользователей по интервью в кластеры с совпадающей потребностью — так один продукт и одна коммуникация закрывают сразу несколько подсегментов, снижая число SKU, перенастроек линии и связанных издержек.
Обратная крайность — уход в кастомизацию по принципу «пусть пользователь сам соберёт себе опции». Каждый, кто покупал премиальный автомобиль, знает, что разбираться в опциях комфортно далеко не всем, и часто это выглядит избыточным. Хотя есть сегмент, для которого именно выбор составляет удовольствие. Простая аналогия: одни любят ресторан с коротким меню, где каждое блюдо доведено и проверено рынком, другие — с широким меню, которое интересно изучать. Люди разные, и задача не угадать «правильный» формат, а выявить потребности, кластеризовать сегменты, свести это со стратегией компании и дотянуть до коммуникации, чтобы привлекать именно тех, для кого продукт сделан.
С чего начать
JTBD полезен ровно настолько, насколько доходит до продукта, цены, упаковки и канала. Поэтому начинать стоит не с интервью ради интервью, а с двух решений: какова ваша ставка и какова цена ошибки. От этого зависит, нужно ли полноценное исследование или хватит быстрой проверки.
Если запуск дорогой или необратимый, разумно провести JTBD-диагностику: восстановить работы и demand spaces на ваших клиентах — по интервью и по данным отзывов, — отделить настоящие альтернативы от воображаемых конкурентов и перевести всё это в решения по продукту, цене, упаковке и каналу.
Обсудим вашу задачу?
Обсудить задачу →