СТАТЬЯ · Исследования

«Работа для клиента»: три разные школы, которые называют одним словом

Борис Каптелов · 02.08.2026 · 8 мин

На встрече звучит: «мы работаем по джей-ти-би-ди». Речь про подход Jobs to Be Done, по-русски — «работа, которую нанимают выполнить», сокращённо JTBD. Дальше выясняется, что один участник имеет в виду восьмишаговую карту работы и формализованные критерии успеха, второй — четыре силы и временную линию покупки, третий — формулировку «когда…, я хочу…, чтобы…» в описании задач для разработки.

Все трое правы. Под этим названием сосуществуют минимум три традиции. Они пользуются общим образом найма продукта на работу и различаются во всём остальном: в единице анализа, в типе интервью, в форме результата и в роли количественной проверки.

Из этого следует практическая вещь. Утверждение «этот подход требует делать так» без указания школы методологически пусто. И если команда собрала элементы из трёх традиций, это авторский дизайн исследования, а не исходный стандарт — со всеми последствиями для того, что можно утверждать по результату.

Школа первая: прогресс в обстоятельствах

Линия Кристенсена и соавторов определяет работу не как функцию продукта и не как изолированную задачу, а как прогресс, которого человек или организация стремится достичь в определённых обстоятельствах. Обстоятельства включают ситуацию, ограничения, предшествующие события и социальный контекст.

Отсюда два следствия, которые и сделали подход популярным. Один человек нанимает разные решения для разных работ. Один продукт выполняет разные работы в разных ситуациях. Сегментация по свойствам покупателя перестаёт объяснять выбор.

Школа различает функциональное, социальное и эмоциональное измерения. Функциональное — практическое изменение состояния. Социальное — то, как человек хочет выглядеть в глазах других. Эмоциональное — желаемое внутреннее состояние. Это не три независимые работы и не обязательная исчерпывающая классификация: в конкретном выборе они обычно сплетены в один комплекс причин.

Главный вклад этой линии — контраст между корреляционным описанием покупателя и причинной историей выбора. Возраст, доход или размер компании могут быть связаны с покупкой и не объяснять, почему решение понадобилось именно в этот момент.

Здесь же её главная граница. Интервью реконструирует предполагаемый механизм выбора. Оно не доказывает причинность в том смысле, в котором её устанавливает эксперимент.

Школа вторая: работа и измеримые критерии успеха

Подход Ульвика, известный как инновации, ориентированные на желаемые результаты, формализует ту же идею значительно жёстче.

Центральная единица — основная функциональная работа конкретного исполнителя. Исполнитель работы отличается от покупателя, плательщика, пользователя интерфейса и того, кто принимает организационное решение. В корпоративной покупке это обычно разные люди, и подход требует определиться, чью работу вы изучаете.

Работа описывается независимо от решения, через глагол и объект. Затем раскладывается на карту работы: в статье Беттенкорта и Ульвика предложены восемь обобщённых этапов — определить, найти, подготовить, подтвердить готовность, выполнить, отследить, скорректировать, завершить. Это нормативная управленческая модель декомпозиции деятельности, а не эмпирически установленная универсальная последовательность любого человеческого поведения.

Для каждого этапа формулируются желаемые результаты — критерии, по которым исполнитель оценивает успешность. Записываются в стандартизированной форме, не зависящей от решения: минимизировать время, необходимое для чего-то, минимизировать вероятность чего-то. После этого важность и текущая удовлетворённость измеряются количественно.

Здесь принципиальный момент, который в пересказах теряется. Интервью в этом подходе создают перечень и формулировки результатов. Вывод о том, какие результаты массово недообслужены, относится уже к количественному этапу. Без него у вас есть карта работы и нет приоритетов.

И одно уточнение против распространённой формулировки. Желаемые результаты часто описывают как метрики, по которым пользователь бессознательно оценивает работу. Это слишком сильное утверждение. Формулировка желаемого результата — аналитически сконструированное описание критерия успеха, выведенное из речи и опыта респондентов. Её статус как осознанной или неосознанной внутренней метрики отдельно не устанавливается.

Школа третья: реконструкция реального переключения

Практика интервью о переключении, связанная с Моэстой и Спиком, исследует не абстрактную потребность и не полный процесс выполнения работы, а конкретный переход: первую покупку, смену поставщика, замену привычного решения, отказ от продукта или сохранение статус-кво.

Интервью строится как обратная реконструкция: от момента покупки назад, к ранним событиям, которые сделали прежнюю ситуацию неудовлетворительной. Временная линия обычно включает первую мысль, пассивный поиск, события, усилившие недовольство, активный поиск, сравнение альтернатив, решение и первый опыт после покупки.

Четыре силы обозначают выталкивание из текущей ситуации, притяжение нового решения, тревогу относительно перехода и привычку. Схема похожа на академическую модель выталкивания, притяжения и удерживания, предложенную Бансалом, Тейлором и Сент-Джеймс, но происхождение и операционализация у них разные, и считать их одной теорией из-за сходной лексики нельзя.

Две границы, о которых стоит помнить. «Первая мысль» — не объективная причина, а реконструированный собеседником ранний момент формирования намерения, со всеми ограничениями памяти. И техника требует, чтобы событие выбора было: для потребностей, которые ещё не привели к поиску, для совсем новых категорий без аналога и для рутины без заметного переключения она работает плохо.

История работы — это формат, а не метод

Отдельно про конструкцию «когда…, я хочу…, чтобы…», которую многие считают ядром подхода.

Она не является исходным элементом ни у Кристенсена, ни у Ульвика. Формат возник в продуктовой практике компании Intercom и получил название истории работы у Алана Клемента. Задача формата — сжать исследовательский материал в описание ситуации, мотивации и ожидаемого результата, пригодное для обсуждения дизайна.

Отсюда главное предостережение. История работы не равна самой работе, не равна расшифровке интервью и не равна доказанному механизму. Одинаково корректно оформленные предложения могут быть построены на глубоком исследовании или придуманы командой на встрече без данных. Формат не содержит встроенного критерия доказательности и не заменяет хранение источников, контрпримеров и границ применимости.

Практически это значит, что рядом с каждой историей работы должна быть ссылка на то, из чего она построена. Иначе через полгода никто не отличит находку от догадки.

На каком уровне держать «работу»

Общая для всех школ проблема: слово «работа» используется на разном уровне абстракции, и оба крайних варианта бесполезны.

Слишком низкий превращает работу в действие внутри существующего продукта: «нажать кнопку оплаты». Слишком высокий — в неопределённую жизненную цель: «быть успешным». Рабочий уровень между ними — прогресс или деятельность, которая сохраняет контекст, но не фиксирует способ реализации.

Рядом стоит развести четыре вещи. Задача — отдельное действие или этап. Желаемый результат — критерий качества выполнения. Решение — конкретный товар, услуга, человек, процесс или отказ от действия. Работа — то, ради чего всё это происходит.

Что подход даёт и чего от него ждать не надо

Это управленческая рамка интерпретации, и это её сила, а не изъян: она задаёт вопрос, который иначе не задают, и приводит к находкам, до которых сегментация по свойствам покупателя не доводит. Именно поэтому подход и держится в практике двадцать лет.

При этом единого стандарта таких интервью не существует, и это стоит знать до того, как вы примете чей-то результат за проверенный метод. Обзор Озала и Мюнха отмечает ограниченность эмпирических работ о том, как такие интервью проводятся на практике. Практическое следствие: спрашивайте у исполнителя, по какой школе он работает и какие данные она даёт, — потому что от школы зависит результат.

Отдельно про цифры. Заявления авторов методологий о процентах успеха инноваций и о пороговых улучшениях — это данные конкретной консалтинговой практики. Пользоваться ими можно, ссылаться на них как на установленные закономерности нельзя, пока не опубликована методика расчёта. Мы это правило применяем и к своим числам тоже.

И общая граница, одинаковая для всех трёх школ. Глубинное интервью в этой логике может обосновать существование и устройство определённого паттерна выбора в исследованном корпусе. Оно не устанавливает распространённость работы, размер сегмента, эластичность спроса, вероятность покупки и причинный эффект будущего решения. Для этого нужен количественный, поведенческий или экспериментальный дизайн.

Что из этого делать

Три практических правила.

Выбирайте школу под задачу, а не по популярности. Непонятно, почему покупают — линия Кристенсена. Понятно, но надо расставить приоритеты в разработке — Ульвик и обязательный количественный этап после. Есть реальные переходы для разбора — интервью о переключении.

Не смешивайте молча. Комбинировать можно и часто полезно. Но тогда в отчёте каждый этап сохраняет свои границы: временная линия говорит про механизм перехода, карта работы про декомпозицию, опрос про приоритеты. Слитый воедино вывод унаследует слабости всех трёх.

Называйте вещи точно. «Желаемые результаты» — термин Ульвика, а не автоматически обнаруживаемые психологические метрики. Способность подхода приводить к прорывным продуктам — заявленное преимущество подхода, а не гарантированное следствие проведения интервью. О том, как вообще устроен разговор про реальную задачу клиента и почему конкурент часто не тот, кого вы считаете конкурентом, — в отдельном материале.

Если вам нужно выбрать школу под конкретную задачу, это и есть первый рабочий разговор: мы смотрим, что за решение вы принимаете, есть ли у вас переходы для разбора и нужен ли количественный этап, и собираем дизайн под это. Две-три недели на диагностику, дальше проект под ключ, если объём того требует.