Пивот стратегии финтеха: путеводная метрика (North Star)

Ситуация

Финтех-компания с тремя продуктовыми линейками столкнулась с размытием фокуса. Каждый продукт развивался автономно, команды конкурировали за ресурсы, а клиенты не понимали, за что, собственно, любить компанию. Выручка стояла на месте, а операционные расходы росли.

Основатели понимали, что без пивота не обойтись, но буксовали на выборе направления. Три варианта тянули в разные стороны и казались одинаково выигрышными: децентрализованные финансы (DeFi)-сервисы, стейблкойн-инфраструктура и платежные решения для бизнеса.

Диагностика и подход

Проведен анализ пользовательских сценариев по всем трем продуктам. Выяснилось, что 70% выручки генерирует одна продуктовая линейка, а остальные две поглощают 60% ресурсов разработки. Клиентские интервью показали: люди приходят ради одной функции и о ней же говорят, а слово «экосистема» в их речи не звучало ни разу.

Вывод напрашивался сам: выбрать одну North Star метрику и развернуть вокруг нее всю компанию.

Решение

Карта продуктов на базе пользовательских сценариев

Вместо трех отдельных продуктов построена единая карта ценности. Определены ключевые сценарии использования и их вклад в выручку. Непрофильные функции оставили работать, но новые фичи в них больше не вкладывали.

Определение North Star метрики

За единую метрику взяли объем обработанных транзакций — то, что напрямую отражает пользу для клиента. Команды перестроили под нее, и теперь каждый спринт меряют одним вопросом: насколько он сдвинул North Star.

Пайплайн DeFi-сервисов

Сформирован пайплайн из 5 DeFi-сервисов, ранжированных по потенциалу роста транзакционного объема. Два приоритетных сервиса запустили сразу, остальные отложили — пока гипотезы по ним не подтвердятся.

Сценарии развития стейблкойна

Разработаны три сценария развития стейблкойн-инфраструктуры с финансовым моделированием каждого. Остановились на сценарии, где отдача на вложенный рубль оказалась выше всего.

Результат

За 4 месяца компания сфокусировалась с трех продуктовых направлений на одно. Операционные расходы сократились на 25% за счет перераспределения ресурсов. Конверсия основного продукта выросла на 35% — разработка перестала распыляться на три фронта. Целевая выручка на следующий год — ₽80 млн, что в 2 раза выше текущего уровня. Споры о приоритетах сошли на нет: теперь любой в команде может назвать метрику, ради которой пришел сегодня на работу.