ГЛОССАРИЙ · Управление и оргразвитие
Управление изменениями в организации: что это и как работают модели Левина, Коттера и ADKAR
Управление изменениями — это работа с людьми и организацией, которая нужна, чтобы задуманное изменение действительно прижилось: сотрудники поняли его смысл, научились работать по-новому и не вернулись к старому. Если проект изменений отвечает на вопрос, что и когда поменять, то управление изменениями отвечает на вопрос, как добиться, чтобы люди начали это делать.
Что входит в управление изменениями
Новая структура, система учёта или модель продаж сами по себе ничего не меняют, меняется только поведение людей, которые с ними работают. Поэтому управление изменениями складывается из нескольких линий работы: у изменения должен быть спонсор из первых лиц, который его объясняет и защищает, группа людей, ведущих его в подразделениях, план коммуникаций, обучение, работа с сопротивлением и закрепление нового порядка в целях, мотивации и регламентах.
Сопротивление при этом считают нормальной частью процесса, а не помехой, которую надо подавить. Одни сотрудники видят в плане реальные риски, другие боятся не справиться с новой ролью, третьи теряют влияние. Каждому из этих случаев нужен свой ответ, и задача управления изменениями в том, чтобы заметить их вовремя, пока недовольство не превратилось в тихий саботаж.
Стоит различать два значения термина. В проектном управлении «управление изменениями в проекте» обозначает процедуру, по которой оценивают и утверждают запросы на изменение содержания, сроков или бюджета проекта. В ИТ так называют порядок внесения изменений в рабочие системы. Здесь речь о третьем, организационном значении, когда меняется то, как работают люди.
Модель Левина и восемь шагов Коттера
Самая ранняя и самая цитируемая модель принадлежит психологу Курту Левину, который сформулировал её в 1940-х годах. Изменение проходит три фазы. На разморозке организация осознаёт, что прежний порядок больше не работает, и привычки становятся подвижными. На этапе изменения люди осваивают новые способы работы, ошибаются и учатся. На заморозке новое закрепляют в правилах, структуре и показателях, чтобы оно стало нормой. Модель критикуют за линейность, ведь современные компании меняются почти постоянно, но её логика остаётся полезной: нельзя перейти к новому, пока не ослабла опора старого.
Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, в середине 1990-х предложил более подробную модель из восьми шагов, описанную в книге «Впереди перемен». Сначала руководство создаёт ощущение неотложности, затем собирает влиятельную коалицию сторонников и формулирует видение. Дальше видение доносят до всей организации, устраняют препятствия и дают людям действовать, добиваются быстрых видимых побед, на их основе наращивают изменения и, наконец, закрепляют новые подходы в корпоративной культуре. Модель Коттера описывает изменение с позиции руководства и хорошо подходит для крупных организационных перемен.
Модель ADKAR и чем она отличается от Коттера
ADKAR разработал Джефф Хайятт, основатель компании Prosci. Название составлено из первых букв пяти английских слов, которые описывают путь одного человека через изменение: осознание необходимости перемен, желание в них участвовать, знание, как действовать по-новому, способность применить это на практике и подкрепление, которое не даёт вернуться к прежнему. Элементы идут по порядку, и если один не сложился, следующие не сработают: бессмысленно обучать того, кто не согласен с самой идеей.
Главное отличие от Коттера в уровне взгляда. Восемь шагов — план действий для руководства организации, ADKAR — инструмент диагностики для каждого сотрудника или группы. Его применяют, чтобы понять, где именно застряли люди: не знают о причинах, не хотят, не умеют или умеют, но их ничто не удерживает в новом поведении. На практике модели сочетают, ведя изменение по логике Коттера и проверяя готовность людей по ADKAR.
Почему изменения проваливаются
Широко известную цифру о том, что большинство преобразований не достигает целей, повторять как факт не стоит, её происхождение давно оспаривается. Достоверно другое: проваливаются изменения обычно в одних и тех же местах. Спонсор объявляет о переменах и исчезает, коммуникация сводится к одной рассылке, а руководителей среднего звена, которым предстоит перестраивать работу своих людей, никто не вовлёк и не подготовил.
Вторая группа причин — в закреплении. Новый порядок вводят, а цели, премии и отчётность продолжают поощрять старое поведение, и люди разумно возвращаются к нему. Третья — перегрузка: компания запускает несколько преобразований одновременно, и ни одно не получает внимания, достаточного, чтобы дойти до привычки. Наконец, если в первые месяцы нет видимого результата, вера в проект тает быстрее, чем копятся его плоды.
Как это используется в работе с компанией
В консалтинговом проекте управление изменениями закладывают в план с самого начала, а не после того, как новое решение готово. До запуска консультант вместе с собственником определяет, чьё поведение должно измениться, кто станет спонсором и кто войдёт в рабочую группу, где ожидать сопротивления и какие показатели и правила мотивации придётся поправить, чтобы они поддерживали новый порядок.
Дальше команда регулярно проверяет, как изменение приживается: что люди поняли, что уже делают иначе, где откатываются назад. Подробнее о том, с чего начинать организационную трансформацию и как работать с разными видами сопротивления, мы писали в статье о трансформации бизнеса.
Частые вопросы
Кто такой директор по управлению изменениями?
Это руководитель, который отвечает за то, чтобы крупная программа изменений прижилась в организации. Он работает со спонсором и руководителями подразделений, отвечает за коммуникации, обучение и отслеживает, насколько люди перешли на новый порядок работы. Такая должность чаще встречается в крупных компаниях, а в среднем бизнесе эту роль обычно берёт на себя операционный директор или руководитель программы.
Какую модель управления изменениями выбрать?
Единственно верной модели нет, их чаще сочетают. Модель Левина помогает объяснить общую логику перемен, восемь шагов Коттера дают руководству план действий, а ADKAR позволяет увидеть, на каком этапе застряли конкретные люди. Выбор зависит от масштаба изменения и того, на чьём уровне сейчас главная трудность.
Когда начинать управление изменениями?
С самого начала, одновременно с проектированием нового решения. Если подключить его на этапе внедрения, сотрудники встретят готовое решение, к которому не имели отношения, и сопротивление окажется сильнее. Ранние разговоры с теми, кого изменение затронет, к тому же нередко помогают улучшить само решение.
Помогает ли тренинг по управлению изменениями для руководителей?
Тренинг даёт общий язык и знакомит с моделями, но сам по себе изменение не проведёт. Больше пользы, когда руководители разбирают на нём собственное предстоящее изменение и уходят с планом. Настоящий навык появляется, когда менеджер проводит своих людей через реальные перемены.
Хотите разобрать, как это устроено у вас?
Обсудить задачу →