ГЛОССАРИЙ · Управление и оргразвитие
KPI — ключевые показатели эффективности простыми словами
KPI — это ключевые показатели эффективности, то есть небольшой набор измеримых показателей, по которым компания, отдел или сотрудник понимают, достигнут ли нужный результат за период. Аббревиатура расшифровывается как Key Performance Indicators. Каждый KPI отвечает на простой вопрос: какую цифру и к какому сроку нужно получить, чтобы работа считалась сделанной.
Как устроен KPI и что он значит в работе сотрудника
Сам по себе показатель ещё не KPI. Он становится им, когда у него есть плановое значение, период, за который его измеряют, источник данных и человек, который за него отвечает. Выручка отдела продаж за месяц, доля заказов, доставленных в срок, или время закрытия обращения в поддержке подходят на эту роль, если про каждый из них заранее договорились, сколько нужно и откуда берётся факт.
Для сотрудника KPI переводит цели компании на язык его собственной работы. Менеджеру по продажам обычно ставят выполнение плана по выручке или марже, число новых клиентов и конверсию из встречи в сделку, иногда средний чек или просроченную дебиторскую задолженность. Хорошо, когда человек может заметно повлиять на свой показатель: если результат почти целиком зависит от соседнего отдела или от рынка, KPI превращается в лотерею.
Показатели принято делить на запаздывающие и опережающие. Запаздывающие, вроде выручки или прибыли, фиксируют итог, когда менять что-то уже поздно. Опережающие, вроде числа проведённых встреч или объёма заявок в воронке, подсказывают, каким будет итог, и оставляют время поправить курс, поэтому в рабочей системе нужны и те и другие.
Как составить систему KPI и посчитать выполнение
Систему строят сверху вниз. Сначала договариваются о нескольких целях компании на год, чаще всего это выручка, маржа, доля рынка или качество сервиса, затем раскладывают их на показатели подразделений и только потом на показатели конкретных людей. Так каждый KPI сотрудника можно проследить до цели, ради которой он существует, а у разных отделов не появляются показатели, тянущие в противоположные стороны.
Выполнение считают как отношение факта к плану, а если у показателей разный вес, итог складывают с учётом весов. Условный пример: у менеджера два KPI, выручка с весом 70 процентов и число новых клиентов с весом 30 процентов. План по выручке 5 млн рублей, факт 4,5 млн, выполнение 90 процентов. План по новым клиентам 10, факт 12, выполнение 120 процентов. Общий результат равен 0,7 × 90 + 0,3 × 120, то есть 99 процентов.
Дальше компания решает, как результат связан с премией: с какого уровня выполнения она начисляется, есть ли потолок и что происходит при перевыполнении. Эти правила лучше записать до начала периода, иначе каждый подсчёт превращается в переговоры.
Формулировку каждого показателя полезно проверить по критериям SMART: он конкретен, измерим, достижим, связан с целью и ограничен по времени. Показатель «повысить лояльность клиентов» этой проверки не проходит, а «довести долю повторных покупок до 40 процентов к концу года» проходит, потому что по нему в конце периода нельзя спорить, выполнен он или нет.
Чем KPI отличается от OKR
KPI показывают, насколько хорошо работает то, что уже налажено, и живут долго: выручка, маржа и сроки отгрузки нужны компании каждый месяц. OKR, то есть цели и ключевые результаты, описывают изменение, которого компания хочет добиться за квартал, и после квартала пересматриваются. Для KPI выполнение плана — норма, а цели в OKR ставят с запасом амбиции, и неполное выполнение там не считается провалом.
Одно не заменяет другое: KPI охраняют текущий бизнес, OKR двигают изменения. Как ввести OKR рядом с действующей системой показателей и не утонуть в отчётности, мы разбирали в статье OKR для растущих компаний.
Типичные ошибки при внедрении KPI
Самая частая ошибка — слишком много показателей. Когда у человека их десять, он не понимает, что на самом деле в приоритете, и выбирает то, что проще выполнить. Обычно хватает трёх–пяти KPI на одну роль. Обратный перекос тоже встречается: при одном показателе за пределами внимания остаются качество, сроки и всё, что в него не попало.
Вторая ошибка — измерять активность вместо результата. Число звонков легко посчитать, но если премия зависит только от него, звонков станет больше, а сделок нет. Похожая история случается, когда отделу продаж ставят одну выручку: менеджеры дают большие скидки и берут невыгодных клиентов, и оборот растёт быстрее прибыли.
Третья ошибка — показатели без надёжных данных. Если факт по KPI каждый месяц собирают вручную из разных таблиц, о цифрах спорят дольше, чем работают над ними. Наконец, KPI, которые годами не пересматривают, перестают отражать задачи компании, но продолжают управлять поведением людей.
Как это используется в работе с компанией
Консультант начинает не с перечня показателей, а с вопроса, от каких немногих цифр зависят деньги и стратегия собственника. Затем вместе с руководителями строится дерево показателей от целей компании до подразделений, для каждого показателя проверяется, есть ли данные и кто владелец, а дублирующие и противоречащие друг другу показатели убираются.
После этого настраивается регулярный цикл: кто, когда и на какой встрече смотрит показатели, что делает при отклонении и как результаты связаны с мотивацией. Такую работу мы обычно ведём в проектах по операционной эффективности, где KPI по процессам и панель для собственника собираются вместе с наведением порядка в самих процессах.
Частые вопросы
Как часто нужно пересматривать KPI?
Состав показателей разумно пересматривать раз в год вместе с бюджетом и стратегией, а плановые значения чаще, если заметно меняется рынок или задачи компании. Факт по KPI смотрят с той частотой, при которой ещё можно что-то исправить: продажи еженедельно или ежемесячно, финансовые итоги ежемесячно. Менять правила посреди периода без серьёзной причины не стоит, иначе люди перестают доверять системе.
Можно ли привязать всю премию к KPI?
Можно, но обычно так делать не стоит. Если весь переменный доход зависит от нескольких цифр, сотрудники перестают замечать задачи, которые в эти цифры не попали, и начинают подгонять результат под показатель. Многие компании оставляют часть премии на оценку руководителя или на общий результат компании.
Чем KPI отличается от обычной метрики?
Метрика — это любой измеряемый показатель, а KPI — только тот, который выбран мерой успеха и имеет план, срок и ответственного. Компания может отслеживать десятки метрик, например посещаемость сайта или число обращений, но в KPI выносит лишь немногие, от которых зависит результат. Остальные метрики помогают найти причину, когда KPI начинает отклоняться.
Нужны ли KPI небольшой компании?
Нужны, но в упрощённом виде. Небольшой компании достаточно нескольких показателей на весь бизнес, например выручки, маржинальной прибыли, денежного остатка и одной-двух операционных цифр, которые собственник смотрит каждую неделю. Подробная система с весами и каскадом до каждого сотрудника имеет смысл, когда появляются несколько отделов и руководителей.
Хотите разобрать, как это устроено у вас?
Обсудить задачу →