ГЛОССАРИЙ · Управление и оргразвитие
Организационная структура: что это, типы и как её перестраивать
Организационная структура — это устройство компании, которое показывает, из каких подразделений она состоит, кто кому подчиняется и у кого какие полномочия на принятие решений. Обычно её рисуют схемой, но по сути это договорённость о том, где в компании принимаются решения и по каким путям между людьми проходят задачи и информация.
Из чего состоит организационная структура
Основу структуры составляют подразделения и должности, сгруппированные по какому-то признаку: по функциям, продуктам, регионам или типам клиентов. Над ними выстраиваются уровни управления, от собственника и первого лица до руководителей групп. Подразделения и уровни связаны отношениями двух видов: линейными, по которым идут распоряжения, и функциональными, по которым специалисты дают методические указания и согласуют решения в своей области.
Ещё одна характеристика — норма управляемости, то есть число прямых подчинённых у одного руководителя. Когда она слишком велика, руководитель перестаёт вникать в работу каждого, а когда слишком мала, в компании разрастаются уровни и решения долго идут наверх и обратно. Схема на бумаге и реальный порядок принятия решений при этом часто расходятся, и честный разговор о структуре начинается именно с этого расхождения.
Типы организационных структур
Линейная структура самая простая: у каждого сотрудника один начальник, распоряжения идут сверху вниз по одной цепочке, а руководитель отвечает за всё, что происходит в его подразделении. Так устроены многие небольшие компании, и всем в них понятно, кто решает. Слабость проявляется с ростом, когда одному руководителю приходится одновременно разбираться в финансах, продажах и производстве.
Функциональная структура группирует людей по видам работы и даёт руководителям функций право давать указания в своей области. В чистом виде она приводит к тому, что исполнитель получает распоряжения от нескольких специалистов сразу, поэтому на практике чаще встречается линейно-функциональная структура. В ней функциональные службы готовят решения и консультируют, а распоряжения отдаёт линейный руководитель. Так устроено большинство компаний среднего размера, и типичная её беда в том, что любой межфункциональный вопрос поднимается до первого лица.
Дивизиональная структура появляется, когда у компании несколько продуктов, рынков или регионов. Бизнес делят на относительно самостоятельные отделения, дивизионы, у каждого из которых свои продажи, производство и собственный финансовый результат, а центр оставляет за собой стратегию, финансы и распределение капитала. Это даёт скорость и ответственность за прибыль на уровне дивизиона, но ведёт к дублированию функций и требует сильной управленческой отчётности.
Матричная структура совмещает два измерения. В ней сотрудники подчиняются двум руководителям: функциональному, который отвечает за профессиональный уровень и загрузку людей, и руководителю проекта или продукта, который ставит задачи и отвечает за результат. Такая схема экономно использует дорогих специалистов, но порождает конфликты приоритетов и работает, только когда права обоих руководителей ясно разграничены. Проектная структура идёт дальше: под задачу собирают временную команду из разных подразделений, дают её руководителю полномочия и распускают команду после завершения, и так обычно работают там, где деятельность естественно делится на проекты с началом и концом.
Как понять, что структура устарела
Структура редко ломается разом, обычно она медленно отстаёт от бизнеса. Первый признак — собственник или генеральный директор становится единственной точкой, где сходятся все споры между подразделениями, и очередь решений к нему растёт. Второй — у одного руководителя оказывается столько прямых подчинённых, что поговорить с каждым по существу уже невозможно. Третий — задачи на стыках, например работа с крупным клиентом или вывод нового продукта, не принадлежат никому и держатся на энтузиастах.
Есть и менее заметные сигналы. Подразделения оценивают по показателям, которые противоречат друг другу, должности создаются под конкретных людей, а схема на стене не совпадает с тем, кто на самом деле принимает решения. Если компания вышла в новый регион, открыла второе направление или выросла по численности в несколько раз, а структура осталась прежней, её почти наверняка пора пересматривать.
Как перестраивать оргструктуру
Перестройку начинают не со схемы, а со стратегии: какие продукты, рынки и клиенты будут давать рост и какие решения для этого придётся принимать быстрее. Из неё выводят основные процессы и центры ответственности, затем роли, и только после этого к ролям прикладывают людей. Если идти в обратном порядке и рисовать квадраты под имеющихся сотрудников, новая схема воспроизводит старые проблемы.
Затем описывают стыки: кто решает каждый межфункциональный вопрос, с кем его согласуют и кого информируют. Переход лучше проводить поэтапно, с понятной датой, после которой действуют новые правила, и с пересмотром через несколько месяцев. Смена схемы сама по себе ничего не даёт, если не поменялись полномочия, бюджеты и показатели, по которым оценивают руководителей.
Как это используется в работе с компанией
В консультационной работе оргструктуру редко перестраивают как отдельную задачу. Обычно вопрос о ней возникает в ходе диагностики, когда разбор финансов и процессов показывает, что рост упирается не в рынок, а в устройство управления: решения ждут собственника, а результат на стыках ни за кем не закреплён. Консультант по интервью с руководителями и по тому, как в компании на деле проходят решения, сопоставляет формальную схему с фактической, затем предлагает несколько вариантов устройства под стратегию и разбирает с собственником цену каждого: какие функции придётся дублировать, кому передать полномочия, какие показатели поменять.
Как такая работа выглядит при быстром росте компании, можно прочитать в материале Оргдизайн при масштабировании.
Частые вопросы
Чем организационная структура отличается от штатного расписания?
Оргструктура описывает подразделения и связи подчинения, а штатное расписание — это кадровый документ с перечнем должностей, числом штатных единиц и окладами. Первое отвечает на вопрос, как устроено управление, второе на вопрос, сколько людей и на каких условиях работает. Штатное расписание обычно составляют на основе утверждённой структуры, а не наоборот.
Какая организационная структура лучше?
Универсально лучшей структуры нет, она должна соответствовать стратегии, размеру и сложности бизнеса. Компании с одним продуктом обычно хватает линейной или линейно-функциональной, группе с несколькими направлениями чаще подходит дивизиональная, а матричная оправдана там, где одни и те же специалисты нужны сразу многим проектам. Частая ошибка — копировать устройство крупной корпорации раньше, чем у компании появились её задачи.
Как нарисовать схему организационной структуры?
Схему рисуют сверху вниз: наверху первое лицо или совет директоров, ниже подразделения, сплошные линии показывают подчинение, пунктир функциональные связи. Для этого подойдёт любой редактор диаграмм или презентаций. Полезно сделать две версии, формальную и фактическую, где отмечено, кто на самом деле принимает решения, потому что разница между ними показывает, где структура не работает.
Кто утверждает организационную структуру компании?
Как правило, её утверждает генеральный директор, если устав не относит этот вопрос к совету директоров или общему собранию участников. В компаниях с работающим советом изменение основной структуры обычно выносят на его одобрение. На основе утверждённой схемы затем меняют штатное расписание и положения о подразделениях.
Хотите разобрать, как это устроено у вас?
Обсудить задачу →